本刊编辑部姚清林
在整个华西经营本部，四川区的历史最悠久，自年成立至今已超过10年。在业务上，四川区也是整个华西的重中之重，目前四川区的业务量占整个华西业务量的四成左右。在其他方面，不论是管辖范围、网点数量、用工规模，还是资源投入，四川区在华西都拔得头筹。作为经营本部所在地，可以说四川区是华西的“首善之区”。
但“首善之区”也并不是那么好当的。广袤的辖区幅度、巨大的员工规模、迅速增加的网点数量……这些既是优势，也是劣势，为管理者带来的管控压力之大可想而知。在全网战略转型的大背景下，如何在业务增长与内部管控上取得精妙的平衡，是对地区管理者的一个巨大考验。
经过两年的冲突与磨合，四川区整体上的市场开发意识较之以前已经有了很大提升，业务增长的潜力也日渐凸显；在内部管理上，随着各种问题的暴露与整改，也日渐摸索到了一套应对之道。未来的四川区，或许能在各方面都成为名副其实的华西“首善”；而眼下，他们正在这条道路上稳健前行。
弥补历史欠账
四川区虽然是成立超过10年的老区，但由于地理位置、自然环境等方面的原因，加上集团对整个西部地区的定位，过去很长一段时间四川区的资源投入及各方面的建设都严重不足，历史欠账不少。
资料显示，截至年底，四川区只有5个分部、49个点部。年下半年开始集团推进了市场化战略转型，同时展开大规模县级城市网络扩张，四川区也迎来了快速发展的阶段。到今年10月底，四川区共有64个分部、个点部，比一年前翻了一番；此外，还建立了7个特服分部。三级中转场方面，年四川区只有2个三级中转场（拉萨中转场、绵阳中转场），年四川区新设立7个三级中转场，截至目前共有12个三级中转场。
在乡镇代理方面，四川区也开展得如火如荼，区域代理点达到个。截止到今年10月底，四川区（不含西藏）县级覆盖率达到76%，地级市覆盖率达到90.5%（由于地理和气候条件的限制，甘孜、阿坝两个民族自治州尚未开通）。在西藏，拉萨分部也进行了拆分，两个分部分别代管林芝和日喀则两个城市。
这样的扩张速度，在以往的年份是不可想象的。用四川区副总经理马立军的话来说，就是“这一年干的事跟过去十年干的事差不多！”
经过一年多的快速发展，四川区的规模已经大大扩张。截止到双11高峰期前，四川区用工规模接近万人大关（共计人，其中包含门店人，非全人），业务量占华西经营本部四成以上，在全网排第十三位。
对于大规模的网络建设和人员投入，马立军认为这是在弥补历史欠账。“长期以来华西被定位为全网的业务支撑区，资源投入相对匮乏。”例如，四川省二级城市虽然大部分都开了，但很多都只是一个点部，一个分部管几个地级市的情况比较普遍。“既然要进行战略转型，要抢业务，并且承接总部的新业务也比较多，那就必须舍得资源投入。只有把基础工作做好，才能拉动业务的提升，并且更好地支撑成熟地区的业务开发。”
四川区总经理马立军
“首善”难“善”
作为华西经营本部所在地，四川区不论是网点、人员还是业务规模在华西都首屈一指，称得上是“首善之区”。但是“首善”好听不好做，盘子大了压力也大。
首先是管理幅度过大。目前，四川区是全网仅有的两个管辖两个省的业务区之一，并且其管辖的西藏面积居全国第二，四川面积居全国第五，管辖范围之广袤全网无出其右。地区召开会议，西藏以及省内西昌、攀枝花等地的分部经理都要坐飞机前来。马立军笑称：“我们开个分部经理会议比华东、华南召开区总会议都难！”管辖范围过大，给四川区的管理、培训等都带来极大的难度。
其次，随着网点和人员规模的迅速扩张，使原本管理基础就比较薄弱的四川区雪上加霜。人员匮乏、招工难、新任基层管理者缺少经验等问题接踵而至。
再者，四川人生性较为懒散，尤其麻将盛行，不少员工有此嗜好，“作为生活的兴趣本身没什么，可是一旦演变成赌博就非常麻烦。”马立军说，一线员工本身经济能力有限，如果陷入赌博泥潭，就很容易出现经济问题。
在加强质量管控和内部管理方面，四川区着重从以下几个方面来进行：
一、进行数据分级别监控、考核：目前四川区已有业务网点、落地配、伙伴计划、区域代理、门店等多种运营方式和团队，对于质量数据监控将根据对象的不同，结合其多样化的运营模式、区域类型、人员结构等，单独设置健康KPI，形成专项的数据分析、通报，实现对问题点的精细化管理。
二、内外部质量分层监控：内部质量以常规安全、服务、操作、时效四大类问题作为内部数据进行监控输出，推动自我完善；将客户感知作为衡量内部质量有效性的唯一标准，客户感知由外部客户投诉率以及满意度短信测评进行数据量化体现。
三、优化培训体系、夯实技能基础：大量的新员工入职，如果缺乏一套详尽且可操作性强的培训制度，必然会对现有的质量造成非常大的冲击。为此，四川区营运部在原有培训机制的基础上，开发大量优质的公开课，普遍提升员工基础技能；其次是针对差异化服务团队，定制专项培训及考核机制。
对于出现的问题，马立军认为民风会有一定的影响，但更主要是管理不到位。“作为管理者，应该把员工领到正路上，否则就是管理者的失职。”他认为，现在的工作就是要进行拨乱反正，把内部管理的基础打牢，“虽然不能马上变好，但长期坚持，日积月累就会看到好的变化。”
由于幅员辽阔，四川区建立了三级培训体系，减轻培训成本，提升培训效率。图为乐山培训基地正在进行培训。
从人才输入到输出之困
在华西经营本部成立之前，四川区曾经隶属于华中。那时候四川与华中各区相比并不突出，相反作为基础较差的西部地区还经常得到其他地区的人才支援。
但是，华西经营本部成立之后情况就变了。四川区一跃成为华西的“老大”，各方面都名列前茅，对于区域内更落后或者新成立的地区，反而要承担起人才输出的责任。这无疑给四川区的人才储备带来很大的压力。“虽然一下子成了华西的老大，但四川区的基础并没有一夜之间变得比原来更好。”马立军认为。
同时，随着网络扩张和业务的多元化，地区的人才储备远远跟不上公司发展的节奏。两种因素叠加，使得四川区用人压力一下子凸显。“一年之间，分部数量从30多个增加到60多个，点部数量也增加了一倍，加上对原有不合格的管理人员进行调整，可以说三分之二的基层管理人员需要补充。”说起四川区用人情况，马立军倍感压力。
为此，四川区人力资源部加大干部的储备、培养，力度空前。区人力资源高级经理刘吉香为记者介绍了以下数据：年四川区共招聘储备分部经理39人，其中外招20人，内聘19人，已上岗人数达到13人；全年针对储备分部经理共开展8期培养，参训人员包含储备人员（具备集团认可的储备资格）与后备人员（参加了华西三级培训体系的后备经理培养，其中包括已获得储备资格的人员和第二三梯队的后备人员），共计43人。在点部主管储备方面，通过外招、内聘两种途径共获取名储备点部主管，目标达成率.67%；针对储备点部主管共开展3期培养，培养人数合计人，合格人数人；开展3期点部主管任职资格认证，参加认证合计72人，其中64人认证达标。
刘吉香表示，为了适应公司发展需要，四川区还将未雨绸缪，未来将从以下四个方面进行人才培养：
1、加强新员工的培训力度，保证每期培训的及时率和覆盖率，提升培训质量，加大对实操环节的力度及训练，每月对各培训片区和分部对及时率和覆盖率进行考核并通报；
2、开展短期人才计划，针对新上任的管理干部和代理负责人等开展针对性的培训，让新任干部及早完成角色转变；
3、扩大人才选拔的途径，现从每期新员工中进行内部识别，并由专人进行跟进；
4、制定中长期人才计划，与招聘组沟通，扩大外部人才的引进，应多渠道进行，社招和校招应同步进行，并加快外招力度。
水果是四川省的特色产业，四川区从去年开始试水水果发运，取得良好效果。图为顺丰收派员在联想佳沃猕猴桃种植基地。
业务开发三部曲
四川区虽然是华西第一大业务区，目前日均收件10万票左右，日均收入多万元，但是不论与华东、华南等成熟地区相比，还是站在区内快递物流市场的角度来看，都还有不小的差距。据了解，顺丰在四川的市场占有率只有7-8%，这一比例无疑还有相当大的提升空间。为了挖掘业务增长潜力，四川区主要从团队搭建、扭转思路、结合地区实际进行产品创新等方面开展。
首先是搭建市场销售和新业务团队。
四川区代理市场销售副高级经理陶丹告诉记者，四川区市场占有率之所以较低，很大程度上是因为之前公司定位的问题，只盯着传统市场，基本上没有任何市场推广，也没有销售团队。所以，要开发业务，首先就要建立起专业的销售和新业务团队。
李巧飞是四川区市场销售高级经理，同时也是新业务孵化部的负责人，去年从上海区调回四川区，担任市场销售部负责人。他介绍说，当时四川区市场销售只有10来个人，也没有进行分工，因此他做的第一项工作就是充实销售团队，“我到新业务部的时候，市场销售已经有58人，并且市场和销售团队进行分离，各司其职。”
除此之外，四川区还建立了一系列新业务团队，如四个大客户分部，分别负责电商、汽配、长虹等项目。负责长虹的大客户三分部包含了收派员、运作、客服、财务等各职能人员，方便与客户进行协调沟通，为客户提供更好的服务。另外，四川区还计划建立人的保险配送团队，建立虚拟分部，承担区内的保单配送、代收货款以及其他特殊业务。
其次是转变员工思维，树立市场意识。
李巧飞刚从华东回来的时候，对于四川区服务质量较差、市场意识薄弱的状况印象深刻：“总部一位领导来四川开会，中午打电话要寄件，结果下午6点钟才来收。另外，不管是收派员还是经理、主管对区域的敏感度不够，看到商机比较迟钝，不能马上联想到业务开发。”
为了培养区内员工的市场意识，市场销售部要求分部经理关心了解业务情况，随时向区部汇报，并针对业务开发情况进行排名。“等他们件收少了，就主动要求组织培训了，只要有不懂的马上来找我们。”今年春节后培训多了，区部还对分部经理和点部主管进行业务知识抽查，并且在分解业务指标时下发方法、指引，逐渐引导分点部管理者进行业务开发。
为了增加业务，四川区在扭转思路、开拓思维方面做了不少工作。如去年的中秋月饼销售，很多员工都有畏难情绪。地区和供应商谈判拿下优惠的价格，允许员工上浮价格销售，多卖的归自己，结果轻而易举就完成了指标。今年，四川区还打算将成都到各二级城市返程的空载率利用起来，发动司机开发货源并给他们一定的提成，营运司机对此都热情高涨。此外，四川区还采取激励措施，促进全区保价业务的提升，取得良好效果。
长虹是四川区开发的大客户，并成为华西经营本部第一家集团战略客户。
第三是结合优势产业创新产品和服务。
四川是人口大省、农业大省和工业大省，在许多产业领域都有一定的优势，成为四川区开发的主要方向。
陶丹介绍，在传统B2B领域，将深挖成都的业务潜力，抓住总部经济、IT、金融等高端服务业发展的机遇，及早布局，为未来的增长打下基础。此外，在省内二级城市，主攻当地的工业园区，利用东部产业转移的机会，介入开发。
在B2C领域，近年来四川的电商发展比较快，成都市在天府新区建立了淘宝产业园，集中了一批电商。同时，各地市也依托当地的优势产业发展电子商务，如水果、鞋业等，四川区都与之开展了较为深入的合作。
在客制化领域，四川区除了承接小米、奔驰等集团客户以外，还针对当地优势产业如家电、汽配、医药、白酒等进行开发，取得了丰硕成果。例如与长虹集团的合作，经过努力，今年10月长虹成为华西区第一家集团战略客户。该项目现在每月收入万元左右，即将启动的郑州发货的B2B业务预计每月收入80万元，全年合计收入约0万元，并且未来的成长空间非常大。
四川区地大物博，物产丰富，尤其是各种水果品质非常好，如攀枝花的芒果、安岳的柠檬、蒲江的猕猴桃等。从去年开始，四川区试水水果发运，积累了一定经验，今年开始大规模推广。四川区市场销售部销售经理杨海军介绍：“这边不像华东，缺少大的水果电商，都是农户自己搞。”这种情况正好为顺丰的介入提供了契机。
“安岳卖柠檬的吴建新，攀枝花卖芒果的沈大川，都是当地的农民，原来都不会上网，也不知道什么是电商。我们当地的分部经理深入田间地头，找到他们，教他们上网开店设计网页和如何包装，形成了牢固的合作关系。”杨海军说，这些客户都处于创业阶段，需要扶持，我们对他们的帮助很大，这些客户付款也都很及时。
现在，攀枝花的农户也渐渐有了品牌意识，自己设计了漂亮的包装，还推出了“阳光米易”的品牌。同时，他们对于上顺丰优选和进嘿客店也非常感兴趣。
“去年还是小打小闹，今年就大规模开展来做。”陶丹认为，随着公司经验的增加和当地农户产业的做大，未来四川区在水果方面还大有可为。
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